台塑企业为了强化长庚医院的组织决定设立长庚决策委员会，统合林口、台北、基隆及高雄院区的行政工作，于1983年成立长庚医务治理中心(现称行政中心)，作为整个医院的总治理处掌管经营与治理并于各院区设立治理处或治理部 。发展至今长庚医院形成医管分工合治的方式，医疗专业技术人员掌管提升医疗专业水平，治理幕僚掌管经营治理和效能改进，沉大战术问题均上报决策委员会决策 。各院区将医疗科室及非医疗单元进一步分为利润中心和成本中心，以科别为经营主体执行责任经营造度 。
长庚医院靠着医管分工合治的方式，控管每个成本中心的出入和绩效，凭据科别大幼别离设立科经理，科经理的工作沉点蕴含:经营分析、绩效治理、安全卫生、资材治理、人力资源、空间使用规划、仪器设备、医疗事务、医疗质量及其他事项等十项，作为科主任和院方之间的沟通桥梁，等同于科主任的第二双眼睛，让科主任得以聚焦医疗科室的发展、专一于日常临床工作、执行讲授及科研工作 。
专科经营治理的执行法子为透过健全的成本管帐造度和成本分摊基础，定期分析责任中心的经营阐发和损益，设定各职能绩效治理规划，将其导入医疗服务的例走运作，并按时赐与评估和异常分析，若发现异常就提报检讨、会商改善规划，同时提供激励诱因，让科室绩效得以依照打算、执杏注检讨、行动的PDCA循环，藉由造度的改善以钻营整体经营治理的逐步改善 。
台湾长庚医院是专科经营治理的发源地，目前为台湾最大的医疗系统，整个系医疗量占全台极度之一，在巨大的服务量能下，透过有效的治理步骤
发财圈很开心能有此可贵的机遇, 约请长庚专科经营治理实战经验的专家, 提供其40年来的执行经验，透过检视医院的根基数据做经营诊断、提供医院决策上的良方供治理层参考，通过曾扫描过一百多个专科经营的专家，在有限的会议功夫内能点出专科经营的痛點，双方皆等待有更多的合作，援手医院全方位提升绩效和治理造度，达到落实精密化治理的主张 。