台灣大學 湯明哲 副校長
在以永續經營規劃培養人才的前提下，发财圈成立了自己所屬的「发财圈治理學院」，讓員工有一個持續進建的管路。而发财圈治理學院第一個推出的課程即是與在全世界學術領域裏享有卓著聲譽的台灣大學合作展開的「发财圈台大精煉治理碩士學程班」，但愿借由台大精辟而嚴謹的指導，推升发财圈員工治理概想的更上一層樓，進而實踐于企業的實務運作中。发财圈企業育才的理想與認真態度，幾經與台大校方討論协商後，獲得台大校方的注定，成爲台大跨海峽兩岸，在中國地區第一個合作培訓的企業。以台大篩選合作夥伴的嚴格，发财圈育才的表現已經有成功的開始了。
爲堅定不移地推展本理想的決心，发财圈決定辦理一個隆沉的始業式。而更讓人驚喜的是，台大副校長湯明哲教授願意遠路而來，替发财圈的學子發表演說，以鼓勵這些在忙乱工作中仍願意投入學習、提升自己的同仁。湯副校長是台灣驰名的战术大師，他是台大土木繫畢業，並且是跨領域獲得美國麻省理工學院的企管博士，這種布景讓他所提之見解更具宏觀及齐全性。湯副校長也曾任教于美國伊利諾大學、香港科技大學及台灣的長庚大學，真正是桃李滿全国。他定期在專業商業雜志學刊所發表的各種實務與理論見解，早成炼人定期摒息以待的養份。爲了讓所有发财圈之友也能與我們分享這份難得的機遇，我們特別摘錄湯副校長這篇「何謂企業治理」的精華，讓湯副校長深刻淺出地帶領我們悠遊于企業治理的世界。
何謂企業治理
媒介：很高興能參加发财圈精煉治理碩士班的開業典禮，F在即便在台灣都很少看到企業有如此大手筆願意培養員工，且不給員工加上任何束縛。這暗示企業對其經營极度有把握，估計員工实现學業，增长了治理技术，公司也會加薪晉升，員工不會離職。隻有對自己未來經營有把握的公司，才會有如此規模的培訓計劃。台大成立至今已八十三周年，從初期300個學生發展到現在33,000個，目前有16,000個本科生、17,000個钻研生，共分11個學院，有1,700個老師。各行各業所需之技術及技术，台大幾乎都能提供。最近有一做锂鐵電子的集團找到台大，锂鐵是能够做儲藏能量的電子资料，這是2008年才發展出來的资料技術，台大馬上能够找到三個這方面的專才，台大是台灣最大的全科大學。台大尚有二個醫院，一個是台大醫院，一個是癌症醫院，這是由富士康董事長郭台銘先生捐贈人民幣30億，有500床的？漆t院。未來有機會，歡迎各人到台大走走，更歡迎各人参与台大的校友行列。
今上帝角是发财圈的治理學院，主題是企業治理，我看在座都很年輕，可能剛畢業3-4年，會質疑爲什麽要想企業治理，我想本科就好了，所以我稍微介紹一下企業治理。我個人也是台灣聯發科的表部董事，所有山寨版的晶片都是聯發科做的。山寨機就是一個很好的兩岸合作打敗國際大廠的例子。在六年前，手機都是Nokia的全国，聯發科做了芯片之後，在中國丽江有一堆的山寨工廠能够量身訂作。例如農夫用的手機，農夫必要手機，但是農忙耕作怕手機受潮弄髒，因而把手機放田埂上，但放在田埂上的手機聽不到來鈴，怎麽辦？因而農夫版山寨機設計了一款「轟天雷」，設計了六個喇叭以合于農夫的需要，這個絕對不是在北歐Nokia研發室裏能够想的出來的。聯發科每年出貨量3-4億手機晶片，而手機上層則被HTC多普達、Apple、Google等往下壓，就在這高低夾擊，Nokia産生危機，手機産業産生天翻地覆的變化，Motorola也被賣掉了。不過這個産業現在有Apple的競爭又不一樣了。這些都和企業治理有關，而企業治理在做什麽？就是在創造PVC。
一、企業創造PVC
V與P是對顧客創造的價值，P與C的差距是利潤，利潤分配給股東也分給員工，企業經由PVC思虑戰略爲何？是增长附加價值？降低成本？或提高價格？這三種演變出分歧的戰略，分歧的戰略選擇不一樣的做法。若是是選V的戰略，就是利用差異化，看價值何在？以和尚廟賣梳子爲例，第一個業務去求老衲人，老衲人買了100把，老闆不滿意。第二個業務強調梳子能够刮頭皮，能够促進血液循環，能够美容養顔，這是沉新定位梳子，老闆也不滿意。第三個業務把目標換成香客，山上風大頭發亂，能够整顿，這是改變目標市場。老闆還是不滿意。第四個業務就沉新定位梳子，不再是梳頭發或刮頭皮的工具，而是改成加上老衲人題字及寺廟山水的紀想品。同樣是梳子，價格一樣，若何把價值往上拉，若何增长附加價值，這就是企業治理，這就是V的戰略。再舉一個例子，美國的威務清潔公司。清潔公司的員工薪資都是偏低，此公司是替醫院及核能發電廠做清潔服務，客戶表包清潔工作給該公司。威務公司將簡單的清潔工作專業化，采「將將而不將兵」的战术，就是治理將軍而不论兵。威務调派工作時隻派出清潔股長，清潔股長帶著醫院原有員工作清潔工作，清潔公司的「將」就是訓練清潔人員「SOP」：標準作業流程。例如清潔人員整顿完病房後回頭檢視七件事，拖鞋是否放床下、被子有無拉到一半地位、有無露出枕頭、枕頭有無鋪平、窗簾要拉起來等等；清潔冷氣時先上或下；洗濯牆壁時從上而下或下而上；拖地時方向是垂直或水平，規定是用垂直，因爲垂直是用手肘力量，水平是用腰的力量，腰的力量比較難訓練，用水平的拖法比較不會腰酸背痛。公司有好多博士在钻研若何讓醫院清潔工作快又好，訂立了衆多的SOP，這也是一個創造附加價值的戰略。這時可能會有一個疑問，即醫院能够用高于公司的價格挖角清潔股長。清潔公司就需还有戰略，就是定位員工的價值。表現好的員工能够從幼醫院升到大醫院，從大醫院升到連鎖醫院到整個州的總監，到分紅入股到公司的股東，所以清潔工留在公司才會有職業生涯發展，跳到醫院隻能一向當清潔工，留住優秀人才的方式也是一種战术，這也是V的戰略，怎麽想出各式战术就是企業治理。C的戰略就是降低成本。P的戰略是博奕論，看廠商彼此間談到的價格。
二、治理的段數
相识戰略後要學什麽？就是九段數的治理。
一段的治理：Eyeball Management，眼珠治理，是最簡單的治理，像主管看環境幹淨否？餐廳老闆看菜有沒有炒好等。
二段的治理：Turnkey Management，買個東西轉個彎就能够了，像发财圈賣試劑給醫院，醫院隻管用試劑結果能做判斷就好，其它发财圈幫我想辦法。醫院隻要二段治理，但发财圈不能停在此階段，因爲這個各人都會做，各人都會做的事就沒有競爭優勢，沒有競爭優勢價錢就會下滑，價錢下滑就沒利潤。二段的治理也已過時。
三段的治理：單一的産品，大量生産。隻要大量生産即可，像二次大戰後隻要會生産的國家就能賺錢。
四段的治理：全面降低成本。除了生産之表，還能降低成本。降低成本有分歧方式，摳是一種，換筆芯不換筆，廁所不提供衛生紙等，但此方式維持不久，而是要從營運模式去思虑若何降低成本。美國的Walmart（沃爾瑪），用批發倉庫（warehousing）的方式在300哩方圓內設一個自動倉儲。這有很大好處，是利用大數法降低存貨水平，增长存貨周轉率的做法。以前美國傳統的百貨公司，有1,000家分店會集中買100萬雙鞋子，每家1,000雙當存貨，總公司隻負責采購，存貨放各個公司。Walmart則認爲每家分店銷售分歧，存貨不放分店，放倉庫裏，再依實際銷售發出。所以同樣是1,000家分店，但總的存貨水平就減少了。Walmart的存貨周轉率是12，通常的百貨公司是4，這會差在利潤率。Walmart純益率隻有3％，但周轉率高，所以股東報酬率有35％，從3％到35％，靠的是用warehousing的方式去降低成本。
五段的治理：全面提高質量，JIT（Just InTime 及時存貨繫統），不只會降低成本，還會提升質量，有JIT把存貨降最低，省了倉儲成本及資金的擠壓。
六段的治理：能創造研發的附加價值，及産生新産品的競爭。
七段的治理：創造營銷上的附加價值，CRM（Customer Relationship Management），顧客要 什麽，就解決什麽。
八段的治理：新的战术定位，價值整合者。價值整合者就是利用別人的價值。像公司價值是供貨商創造的，发财圈加以整合再賣給醫院，這不容易，要领略爲什麽是妳发财圈有能力來做整合者而不是別人。
九段的治理：指战术創新，獨特品牌，以文化爲主治理，6Sigma，公司內部創業（Entrepreneurship），數據庫營銷（Data Base Marketing）。此階段品牌出現了。公司要做到廟大到而不是菩薩大，個人學了本領出去沒有進建，3-5年就后进了。廟大就要有文化、造度上的治理。而6Sigma在降低錯誤率。內部創業，美國有個公司叫3M，員工可用在與客戶交涉需要中産生的創意而在公司內部裏成立事業部。爲何要內部而不是表部創業？不容易，九成以上會失敗，所以不浪費創意而在內部創業，由公司支持，惟要造订內部創業是很難的，這也是企業治理。Data Base Marketing：不止做CRM，營銷時靠Data Base去做資料采礦。例如信誉卡公司靠手續費及循環利钱賺錢，所以必要找會花錢、會欠錢、會還錢迪霗客，就從數據庫去找這種客戶，這就是Data Base Marketing。好的公司幾乎都能够達到九段的治理，亞洲公司差不多到六、七段，但要打造國際企業，都要到第九段。
三、治理的高度、廣度和深度
治理的高度：從戰略終局回推形成戰略。
治理要有高度、廣度和深度，何謂治理的高度？高度要能看出所處産業的走向，産業在發展時能否看出自己有利的定位，此即爲高度。如從戰略終局回推形成戰略，戰略終局是指5-10年後所處産業環境的競爭會演變成若何？如智能型手機産業，有多普達、iphone、gphone等。戰略終局是指平台的競爭而非造作手機的競爭。手機要有效，顧客若何用？必要分歧的职能，若何有分歧的职能？有二種方式，像多普達用機海戰術，有夜貓子手機、DATA手機等。Apple隻有一種手機，去軟件商店App store下載，因而演變成平台的競爭，所有人都可進入平台提供，而Apple抽取30％，撰寫人拿70％收入，如此Apple手機就能够很便宜，因而不靠手機而是靠平台賺錢，競爭模式分歧。經多年觀察，成功的企業都是商業模式的創新。再提醫療業的高度，中國醫療業的戰略終局爲何？中國預定2018年實施全民健保，醫療支出爲GNP的8％。2010年的GNP爲36萬億，6％用于醫療，爲2.2萬億。以每年9％GNP成長，2018的GNP爲70萬億，8％是5.6萬億。亦即未來七年中，中國醫療支出會從2.2萬億到5.6萬億，而醫療産業一元的支出必要一元的投資，這中間投資將從何而來？不會是全數從当局支出，會引進民間資金？深A期中國醫療産業未來數年會有巨大的變化，至于什麽變化，不能齐全把握，有可能是藥價的节造或device的變化，各方面都有可能，能够確定的是醫改還會繼續下去。
另個例子是網絡商店和實體商店之爭，以美國AMAZON和Walmart的財務分析，從第一層財務數據看起來，二者差異不大。但網絡業者認爲到了戰略終局時的成熟期，廣告、研發等費用會终场成長，所以要加回去，如此淨利及股東權益報酬率都會增长，由此能够看出，即便在美國，網絡商店的效益都會遠高于實體商店，所以在中國發展網絡商店是可行的。且中國好多三、四級城市，光纖已鋪設实现，但實體商店尚未進駐，所以隻要運送問題（last mile）解決，中國的網絡商店效益會高于實體商店，這就是高度，看産業戰略終局時，看財務數字要經過調整，以免決策錯誤。
而什麽是治理的廣度和深度？爲什麽要想好多書、要持續進建，就是廣度。廣度指戰略、財務、人事、營銷、造作和研發，要樣樣精通。當要往上成爲獨當一面之大將，不能隻懂單方面，會變成功能僵固症。最好采輪調造，每個崗位都要懂。日本公司就有很強的輪調，輪到最後才會變成總經理的人選。
深度是指做事的細節，妖怪都在細節裏，就像德國工人鎖螺絲。中國工人鎖螺絲是一個鎖到底後鎖另一個，德國工人是各先鎖一半再將全数一路鎖緊。前者會有力量不均匀的問題，較容易産生問題。企業治理是极度複雜的，有高度廣度和深度等分歧考慮，所以要持續求知，除非不想再求更好。
公司成功的身分：SCOTT，分別是戰略（Strategy）、文化與主题競爭力（Culture＆Competence）、組織（Organization）、團隊心灵（Teamwork）及技術研發能力（Technology）的縮寫。其中文化极度沉要，合群的文化很沉要，單打獨鬥沒有力量。也要有弥鶯險的能力，但不能是爲自己的利益弥鶯險，要加上團隊心灵。
四、戰略的段數
到了戰略的段數會特別沉要，有四個層級。口號戰略：如高舉降低成本、提高質量、強化體質、産品優質化、加強顧客關繫、盡快做大做強等口號。但先做大或先做強？提高質量會不會提高成本？都沒有確定。
根基戰略：（Generic Strategies），有差異化、成本領導、集中市場、CQS戰略（Cost／Quality／Speed）等。
平台戰略：這是複雜一些的根基戰略，是提供平台從中收取費用，像信誉卡就是平台戰略，這是一個有銀杏注消費者及商家的买卖平台。另個规划叫全规划解決规划提供商（Total solu-tion provider），像IBM即是一例子，它自身就是計算機公司，專業能力、軟硬件條件都比通常公司強，所以好多公司就不用負擔自身成立信息部門的費用，委由IBM做即可。再上一層是通常戰略（So So Strategy）SWOT分析，但光做SWOT分析不夠，因爲妳會分析優劣勢，競爭對手也會。所以好的SWOT分析是提早比別人看到戰略的終局，提早布局，然後企業必然要順勢而爲，當情勢不利時，就必要提早轉型。台灣的DRAM産業，1995年時分析時各式機會都顯示可行，但至今賠了幾千億台幣，爲什麽？因爲际遇了韓國的三星，其采贏的戰略，進入資本密集及周期性産業，優先進入高技術産業，雖然韓國的高技術産業落後美日約二世代。但當景氣不好時，美日高技術産業上市公司就降低研發費用，而韓國反向增长研發，借此趕上半世代，幾個景氣周期，韓國就能迎頭趕上。另家防毒軟件公司驅勢科技，在美國，一流的軟件工程師都到甲骨文、SAP等公司服務，不願意在防毒軟件公司服務。驅勢科技則在台灣以舉辦本科生競賽的方式，提供高額獎金並延攬一流人才，以上驷對付下驷，在防毒軟件産業裏闖出自己的世界。
談了這麽多，企業治理如同很複雜。企業治理的確是複雜，所以各人要维持終生學習，钻营知識。而學習要有高度、廣度、深度及繫統性學習，非即興式學習。經過繫統性學習，提高了高度、廣度及深度後，再看世界發生的事，或閱讀專業的財經報導，就會领略事务爲什麽如此發展，公司爲什麽會做這些決定，對于治理的概想就更提升水平。歡迎各人一路参与企業治理迪隝域，在我們的課程裏汲取精華，祝各人學習愉快。