发财圈醫療首席執行長 李惇
分歧于有些行業講的是大範圍無特定對象的宣傳或廣泛的接觸群衆 ，我們所從事的醫療設備的生意是一單一單做起來的 。銷售人員的個人能力往往就決定了個案的成敗 ，再加上這個行業雖然做大很難 ，創業的門檻卻低 ，因而在市場上际遇的同业經常是有能力及有現成用戶關繫的个人企業老闆或合夥人 ，发财圈的員工 ，不論是內勤人員或表勤銷售 ，絕對稱得上是一群資質中上的人 ，同事們彼此之間的素質相對的整齊 ，凸起的也有 ，但是不多 。因而在面對一個點對點的競爭 ，一個由個人或少數人就能決定成敗的個案 ，发财圈並不拥有特別的優勢 ，若是在一致條件下與這些个人企業老闆或合夥人競爭 ，我們也應該是輸多贏少 ，然而事實上发财圈卻是在持續成長 ，急剧發展 ，甚至于比大部门的同业都做得更好 ，這是爲什麽？答案是“差異化” 。
我們自始以來就是對用戶提供同樣的産品 ，但是分歧的规划 。別人是單賣設備或試劑 ，我們是含亏损品及維建的整體规划：別人是一次性付清所有貨款 ，我們是長期合作吩熠付款：別人是買斷後自負盈虧 ，我們是提供人員培訓 ，經營治理顧問整體规划 。
由此可見 ，发财圈與醫院的合作是全方位的照顧及全程的協作 ，這正是发财圈與市場其他公司的“差異化”地点 。发财圈的模式是整體性的銷售 ，而非點對點個案的單一解決 。我們把发财圈人的素質及能力變成爲前線産品的組成元素 ，客戶所擁有的不是市場上統一的産品 ，他們同時獲得了发财圈“差異化”所賦予的增长的價值 ，每個发财圈人是“差異化”的源泉地点 ，亦體現了发财圈的主题價值 。
最值得一提的是 ，发财圈人的團隊合作風及對造度一貫性的執行能力 ，是发财圈在競爭强烈的市場上成功實現“差異化”並得以長足發展的保證 。发财圈銷售團隊的人員 ，並不是以單一個體的大局面對客戶 ，他是表演整個发财圈大團隊指揮官的角色 ，在充分相识客戶“差異化”需要的基礎上 ，引導整個後勤大團隊緊密共同 ，後勤大團隊的每個成員都融入到售前售後整場“戰鬥”中 。而其他公司 ，我們經常見到的由銷售人員獨自挂帥在前方苦苦征戰 ，後勤人員行動凋落 ，增援能力弱 ，因而難以形成整體的價值 。
发财圈主题價值廣泛被客戶認可的同時 ，发财圈的“差異化”模式也被同业們效仿 。因而 ，從模式上看 ，发财圈與其他同业間的“差異化”空間在縮減 ，而在競爭强烈的醫療設備市場 ，生意業績的升沉很大水平上取決于“差異化”空間的大幼 ，八年前以“差異化”的戰略在市場上占有一席之地的发财圈正處于另一個急剧成長的階段 ，業績的急剧增長對发财圈團隊整體素質的提升提出了強烈的要求 ，每個部門價值的體現才是发财圈對于市場總體價值的呈現 。戰略模式從表象上是很容易被仿照的 。但是 ，发财圈人強勁執行力所産生的“差異化」佚是发财圈主题價值的體現 。我們將從每個細致的部门去深入“差異化”的特点.擴大“差異化”空間的同時提升客戶所獲得的附加價值 ，爲此 ，我們在治理上尤其強調各職能部門的“差異化 體現：
治理團隊
專業、成熟、在經營战术上求新求變 ，準確把握市場脈搏 ，整合團隊優勢 ，提升客戶所獲得的增值服務 ，使得发财圈的主题價值轉換成客戶的效益體現
銷售團隊
優秀、有效、垂直性的職責劃分 ，在客戶的初步接觸 ，深刻探討、整合规划達成並執行的全過程 ，各責任人经心全力爲客戶提供最專業服務
後勤團隊
全面、高效、擔任售後的整體服務 ，每人都隨時有直接應對客戶的準備 ，從采購、發貨、裝機、人員培訓到高效運行治理咨詢全過程 ，发财圈人無不悉心照顧著每個客戶的需要 ，且在享受客戶對這一過程認同的同時體現每個人的價值
A/R團隊
專職、特長、保證貨款的及時回收 ，既維護了客戶的良性互動又鞏固了发财圈的持續發展
2006年发财圈有好多的戰略還要實施 ，這就更彰顯发财圈主题價值體現的沉要性 ，等待发财圈人能在蘊育新但愿的此刻積蓄更多的能量 ，在嶄新的一年裏創造出更大的價值！
